Por Karen Watkins Fassler
Investigadora, CIIE-UPAEP y IESDE School of Management
La sucesión es un tema
prioritario para cualquier empresa familiar. No obstante, en México son
relativamente pocas las firmas que poseen un plan de sucesión. En una encuesta
reciente realizada en Puebla por parte del CIIE-UPAEP y el IESDE School of
Management, se observa que solo el 60% de las empresas familiares poblanas
medianas cuentan con un plan de sucesión. Estas compañías son en su mayoría
jóvenes (en promedio tienen 30 años de fundadas), por lo que no es sorprendente
que en el 61% de las mismas los fundadores sigan activos y ocupen el cargo de
Director General. La situación en el
resto del país no es muy distinta. Incluso, si tomamos como referencia las
empresas que cotizan en la BMV, nos percatamos que en promedio éstas tienen 37
años de fundadas.
Conforme pasa el tiempo, las empresas familiares se
vuelven más complejas. En paralelo, la complejidad de la familia también crece.
Hoy en día las familias tienen menos hijos y por ende hay pocos posibles
sucesores que quieran hacerse cargo de la empresa familiar. Al pasar de la
primera, a la segunda y tercera generación, la empresa familiar interactúa con
diversas ramas de la familia, e incluso con distintas familias. Para que la
empresa familiar supere la tercera generación, debe mantener la unidad familiar
y profesionalizarse. Un buen plan de sucesión es fundamental para lo anterior,
el cual debe existir desde la fundación de la firma familiar. Se debe
establecer un calendario para la sucesión y preparar el retiro de los líderes
actuales. El plan de sucesión debe definir las pautas para formar y seleccionar
a los sucesores, desarrollar una visión y planeación estratégica para la
empresa luego de la sucesión, así como concretar el rol del titular saliente y
los canales de comunicación respecto a la sucesión con los demás interesados
clave de la firma. A su vez, una empresa familiar podrá perdurar en el tiempo
si tiene orden en sus estatutos, con coherencia entre el plan de sucesión y las
capitulaciones matrimoniales, los testamentos y las donaciones.
La sucesión es un proceso, no es simplemente el
reemplazar a una persona por otra. Las familias empresarias deben preparar a
sus miembros para desempeñar diversas tareas en la empresa y diseñar los
puestos que van a ocupar. La formación incluye el conocimiento y el inculcar
amor por la empresa familiar, así como la preparación académica para liderarla.
En un estudio reciente por Watkins, Briano y Rodríguez, se muestra que en las
empresas listadas en la BMV los CEOs miembros de las familias empresarias con alta
formación académica en administración de empresas se desempeñan
significativamente mejor que los demás. Junto con lo anterior, conforme crece
la empresa familiar, hay que dotarla de órganos de gobierno que permitan la
separación entre los temas de familia y los temas de gestión y estrategia
empresarial. Un empresario familiar puede ocupar diversos roles en la firma:
ejecutivo, miembro del Consejo de Administración o miembro del Consejo
Familiar. Indistintamente de sus funciones dentro de la empresa familiar, en el
proceso de sucesión hay que fomentar desde temprana edad la responsabilidad de los
sucesores por la propiedad de la empresa. Un plan de sucesión tiene que estar
acorde con los valores familiares, sus necesidades y requerimientos. Esto se
debe definir claramente en el Protocolo Familiar, aunque también hay que
entender que este documento va evolucionando en el tiempo junto con la familia
empresaria.
Toda empresa familiar tiene objetivos empresariales
(ganancias financieras) y objetivos socio-emocionales. Los objetivos
socio-emocionales son aquellos aspectos no financieros que suplen las
necesidades afectivas de la familia, tales como identidad y unión familiar,
influencia, reputación y respeto en la comunidad empresarial, así como sucesión
familiar. No obstante estas similitudes, existen diferencias generacionales en
cuanto a los problemas que enfrentan las familias empresarias. En la primera
generación, el fundador es el propietario. Éste se preocupa por la transmisión
de la dirección y el patrimonio, la seguridad económica de su familia, así como
el emprender para que la firma pueda crecer y sobrevivir en el tiempo. En la segunda generación, usualmente los
hijos del fundador se convierten en socios de la empresa. Éstos se ven en la
necesidad de lograr la armonía y unión familiar, motivar el trabajo en equipo,
elaborar un plan de sucesión y profesionalizar la empresa. En la tercera
generación es cuando la complejidad de la empresa familiar es mayor y se ven
los frutos de la institucionalización o los costos de su ausencia. En esta
generación hay menos unión familiar, que puede desencadenar en luchas de poder
y el fin de la empresa familiar. Esta salida tiene lugar de formas diversas: la
liquidación de la empresa, el segmentar la firma en varias partes o venderla a
un tercero son algunas modalidades de lo anterior.
En conclusión, la planeación de la sucesión en la empresa
familiar es uno de los elementos clave para su sobrevivencia en el tiempo. No
tenemos en México aún muchos ejemplos de empresas familiares que han podido
superar la tercera generación, lo cual es la pauta a nivel internacional. La
empresa emblemática en este sentido en México es Tequila José Cuervo, siendo la
más antigua empresa familiar en el país, fundada en 1795. Las empresas familiares más longevas del
mundo se encuentran en Japón, donde firmas como Kongo Gumi y Koman operan desde antes del año 800.
Si algo podemos aprender de esas experiencias es que la profesionalización y
los planes de sucesión claros reducen los problemas derivados de la mayor
complejidad de las firmas familiares conforme avanza el tiempo.
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